Rozmowa z szefem o Twoich mocnych stronach – przewodnik

Rozmowa z szefem o mocnych stronach odkładana jest zwykle miesiącami, bo trudno powiedzieć o sobie dobrze i jednocześnie o coś poprosić. Ten przewodnik daje na to sposób: 28 stron ćwiczeń, po których wchodzisz na spotkanie z jedną konkretną prośbą, trzema przykładami z ostatnich miesięcy i rozmową ułożoną w sześć kroków.

„Chcesz zmienić pracę czy chcesz coś zmienić w pracy?”

To pytanie usłyszał od trenera menedżer, który przyszedł z gotową decyzją o odejściu. Jeśli dziś wybierasz drugą odpowiedź — firma, zespół i zawód wciąż Ci pasują, uwiera tylko to, czym się zajmujesz — ten przewodnik jest dla Ciebie.

Iza pracowała z lekarką, której praca na oddziale ratunkowym, bez chwili na namysł, odebrała wiarę w to, że nadaje się do zawodu. Nadawała się. To jej talent nie miał tam warunków do pracy. Męczenie się tam, gdzie inni czują się jak ryba w wodzie, nie jest dowodem na to, że coś jest z Tobą nie tak — jest sygnałem, że dopasowanie da się poprawić.

Dla szefa to też dobra wiadomość. W eksperymencie z Nebraski uczniowie, którzy czytali 90 słów na minutę, po kursie szybkiego czytania doszli do 150. Ci, którzy zaczynali od 300, doszli do 2900. Praca nad słabościami daje ulgę, praca na mocnych stronach — mistrzostwo. Przełożony, który przesuwa Twoje zadania w stronę Twoich talentów, nie robi Ci prezentu, tylko kieruje Twój wysiłek tam, gdzie firma zyskuje najwięcej.

Co dostajesz

Plik PDF na 28 stron, dziewięć rozdziałów z miejscem na Twoje odpowiedzi. Drukujesz go i wypełniasz odręcznie — pisanie ręką spowalnia i porządkuje myślenie, a wypełnioną kartę przygotowania zabierasz na rozmowę.

Jedna prośba zamiast listy żalów

• Sześć obszarów do wyboru — zakres zadań, sposób pracy, rola, rozwój, obciążenie, współpraca. Zaznaczasz jeden, ten, który uwiera najbardziej.
• Potrzeba, a nie strategia — ćwiczenie z Porozumienia bez Przemocy. „Chcę awansu” to strategia; pod spodem może leżeć potrzeba rozwoju, wpływu albo sensu. Kiedy ją nazwiesz, jedno „nie” nie zamyka sprawy, bo do tej samej potrzeby prowadzi więcej dróg.
• Prośba w formie próby — sześciotygodniowy eksperyment z terminem wspólnego sprawdzenia. Szefowi łatwiej powiedzieć „tak” na sześć tygodni niż „na zawsze”, a Ty po nich masz fakty zamiast przypuszczeń.
• Lista kontrolna prośby — sześć punktów, po których poznasz, czy to już prośba, czy jeszcze żądanie w przebraniu.

Twoje talenty w języku Twojej pracy

• Tabela przekładu — dla trzech do pięciu talentów zapisujesz, co wnosisz, przykład z ostatnich trzech miesięcy, miejsce, w którym talent rozkwita, i takie, w którym się marnuje.
• Balkon i piwnica — ta sama Odpowiedzialność, dzięki której szef nie musi niczego pilnować, potrafi włożyć Ci na głowę sto czapek. Kolumna, która pokazuje, o które zadanie naprawdę warto zapytać.
• Pięć pytań, skąd wziąć przykłady — z czym ludzie przychodzą do Ciebie poza Twoim zakresem, za co ktoś podziękował, co przyszło Ci łatwo, gdy innym szło jak po grudzie.
• Fakty zamiast przymiotników — „świetnie dogaduję się z klientami” brzmi jak samoocena, „dwóch klientów, którzy chcieli odejść, zostało po rozmowie ze mną” to fakt. Fakty chronią i przed przechwalaniem się, i przed umniejszaniem siebie.
• Krótka opowieść o mocnych stronach — cztery zdania na minutę mówienia, gotowe do powiedzenia na głos.

Perspektywa drugiej strony

• Z czego szef jest rozliczany — cztery pytania, po których widzisz, jak Twoja prośba wygląda z jego krzesła i czego może się obawiać.
• Cztery grupy talentów szefa — tabela: na co zwykle zwraca uwagę przełożony z talentami wykonawczymi, wpływu, budowania relacji albo myślenia strategicznego i jak pod to przygotować rozmowę. Jeśli nie znasz jego wyniku, wystarczy przypomnieć sobie, o co najczęściej pyta na spotkaniach.
• Spojrzenie Piotra, od strony przełożonego — co musi zrozumieć szef, żeby powiedzieć „tak”, i dlaczego plan przekazania obecnych zadań bywa ważniejszy od samej prośby.

Rozmowa w sześciu krokach

• Szkielet na 20–30 minut — otwarcie, fakty, co wnosisz, potrzeba i prośba, pytania do szefa, ustalenia na koniec. Do każdego kroku gotowe zdania, które możesz powiedzieć wprost.
• Trzy tabele zamian — zamiast oceny fakt, zamiast przeprosin za siebie zdanie, które nie obniża Twojej sprawy, zamiast „tak, ale” — „zgadzam się i dodam jeszcze”.
• Dziewięć trudnych reakcji z odpowiedziami — od „nie teraz, mam urwanie głowy” i „nie ma budżetu” po „a kto zrobi to, co robisz teraz?”. Przy każdej potrzeba, która za nią stoi, i zdanie, którym możesz odpowiedzieć.
• Cztery warianty rozmowy — zmiana zakresu zadań, zmiana stanowiska albo awans, przeciążenie i napięcie w zespole, rozmowa oceniająca.
• Kiedy emocje biorą górę — Twoje i szefa. Co zrobić, gdy łamie się głos, i co, gdy po drugiej stronie siedzi ktoś po trudnym dniu.

Po rozmowie

• Notatka tego samego dnia — dziewięć pytań, póki pamiętasz szczegóły.
• Dwa wzory maila podsumowującego — jeden, gdy coś jest ustalone, drugi, gdy decyzja jeszcze nie zapadła. Chronią przed sytuacją, w której po miesiącu każdy pamięta co innego.
• Przegląd po czterech tygodniach — działanie, obserwacja, wnioski, następny krok.
• Karta przygotowania na jedną stronę — wypełniasz dzień wcześniej i bierzesz ze sobą. Zerkanie w nią w trakcie to nie wstyd, tylko przygotowanie.
• Co zrobić, gdy rozmowa nic nie zmieniła — jak odróżnić „nie”, „nie teraz” i „nie w ten sposób” oraz czego jeszcze nie spróbowaliście.

Jak się z tym pracuje

Najlepiej zacząć siedem do dziesięciu dni przed rozmową. Przykłady z pracy przypominają się w trakcie zwykłego tygodnia, a prośba dojrzewa, kiedy możesz do niej wrócić następnego dnia i przeczytać ją świeżym okiem. Rozmowa jest jutro? Przewodnik ma skrót na taką sytuację: cztery rzeczy do zrobienia dziś wieczorem.

Dlaczego 89 zł

To cena jednej książki o rozwoju zawodowym, z tą różnicą, że z książki wychodzisz z przeczytanym rozdziałem, a stąd z wypełnioną kartą przygotowania, gotowymi zdaniami i umówionym terminem rozmowy.

Druga kwota jest trudniejsza do policzenia. Rozmowa, która nie wypali, bo zabrakło w niej konkretnej prośby i przykładów, zwykle nie wraca szybko — kolejne podejście odkłada się o miesiące. Rok w pracy, która nie korzysta z Twoich talentów, kosztuje jeszcze więcej, tylko mniej boli, bo rozkłada się na dni.

Czego potrzebujesz

Wystarczy godzina spokoju, długopis i wydrukowany przewodnik, a do tego kalendarz i skrzynka mailowa z ostatnich trzech miesięcy — tam znajdziesz najlepsze przykłady. Wynik testu Gallupa (CliftonStrengths) nie jest wymagany. Jeśli go nie masz, w ćwiczeniu o talentach wpisujesz to, co robisz naturalnie i bez wysiłku, takie rzeczy, o których mówisz „przecież to nic specjalnego”.

Z wynikiem badania przewodnik pracuje pełniej: nazwiesz talenty wprost i zobaczysz, które z nich w tej pracy stoją na balkonie, a które siedzą w piwnicy. Posiadaczom Mapy Talentów albo Mapy Dobrej Pracy wskazuje w kilku miejscach, który fragment raportu przepisać.

Dla kogo to jest

• Chcesz zmienić coś w pracy, a nie zmieniać pracy — firma, zespół albo zawód wciąż Ci pasują.
• Masz przed sobą rozmowę z przełożonym i nie wiesz, od czego ją zacząć ani o co dokładnie poprosić.
• Mówienie o sobie dobrze nie przychodzi Ci samo i wolisz przygotować to na papierze niż improwizować.
• Twoja poprzednia prośba o zmianę skończyła się ciepłym „zobaczymy” i na tym stanęło.
• Czeka Cię rozmowa oceniająca i chcesz wyjść z niej z ustaleniem na kolejny okres, nie tylko z oceną przeszłości.
• Najwięcej energii zabierają Ci zadania, które innym idą lekko, a to, co wychodzi Ci najlepiej, robisz po godzinach.

Dla kogo to nie jest

• Masz już podjętą decyzję o odejściu i szukasz pomocy w jej wykonaniu. Wtedy bliżej Ci do karty decyzji „Zostać czy odejść?”.
• Oczekujesz gwarancji, że szef się zgodzi. Nikt uczciwy takiej nie da — przewodnik przygotowuje rozmowę, nie jej wynik.
• Szukasz rozmowy na żywo. Wtedy lepszym wyborem jest sesja z Izą — przewodnik możesz zabrać na nią ze sobą.
• W pracy doświadczasz upokarzania, zastraszania, mobbingu albo dyskryminacji. Jedna dobrze przygotowana rozmowa tego nie rozwiąże. Zadbaj najpierw o siebie i poszukaj wsparcia u zaufanej osoby, w dziale kadr, w Państwowej Inspekcji Pracy albo u prawnika.

Pytania, które dostajemy najczęściej

Czy ten przewodnik gwarantuje, że szef się zgodzi?
Nie i nikt uczciwy tego nie obieca. Przewodnik daje Ci jedną konkretną prośbę, przykłady, które ją uzasadniają, i odpowiedzi na najczęstsze trudne reakcje. Rozmowa będzie jasna, spokojna i konkretna — decyzja zostaje po stronie szefa.

Czy potrzebuję wyniku testu Gallupa?
Nie. Przewodnik ma wariant dla osób bez wyniku badania CliftonStrengths. Z wynikiem działa pełniej, bo talenty da się nazwać wprost i wybrać te, które w pracy widać najmocniej.

Ile czasu zajmuje przygotowanie?
Około dwóch do trzech godzin rozłożonych na sześć krótkich posiedzeń, najlepiej w tygodniu poprzedzającym rozmowę. Samo przeczytanie zajmuje pół godziny, ale spokój daje dopiero to, co wypiszesz.

Mam rozmowę jutro, zdążę?
Tak. Przewodnik ma skrót na taką sytuację: sformułuj jedną prośbę, zapisz trzy przykłady z ostatnich miesięcy, przeczytaj sześć kroków i wypełnij kartę przygotowania. Do reszty wracasz po rozmowie, przyda się przy przeglądzie i przy kolejnym podejściu.

Czym to różni się od karty decyzji „Zostać czy odejść?”
Karta decyzji pomaga rozstrzygnąć, czy zostajesz w tej pracy. Ten przewodnik zaczyna się tam, gdzie karta się kończy: decyzja brzmi „zostaję i rozmawiam”, a teraz chodzi o to, żeby rozmowa była dobrze przygotowana.

A jeśli szef powie „nie”?
Ostatni rozdział jest właśnie o tym. Sprawdzasz, co dokładnie padło — „nie”, „nie teraz” czy „nie w ten sposób” — i wracasz do potrzeby, bo do tej samej potrzeby prowadzą inne drogi. Nic z tych ćwiczeń się nie marnuje: przykłady i opowieść o mocnych stronach przydadzą się także na rozmowie o pracę.

W jakim formacie to dostanę?
PDF na 28 stron do pobrania od razu po zakupie. Przewodnik drukujesz i wypełniasz odręcznie.

Plik pobierasz od razu po zakupie. Płatność kartą lub przelewem przez Przelewy24.

Gallup®, CliftonStrengths® i nazwy 34 talentów CliftonStrengths są znakami towarowymi Gallup, Inc. Ten materiał nie jest produktem Gallup, Inc.